饿了么平台推出外卖服务，瑞幸咖啡的几个关键词

2018年，中国咖啡市场竞争日趋激烈，新模式、新门店纷纷涌现。 速溶咖啡、即饮咖啡、咖啡机咖啡、便利店咖啡、外卖咖啡、快餐咖啡和专业咖啡馆咖啡。 不同的商业模式和产品相互融合。 、星巴克、Costa、瑞幸咖啡、连咖啡、曼咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等，可谓百家争鸣，但事实是有人欢喜有人忧。

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咖啡巨头星巴克今年8月与阿里巴巴达成全面新零售战略合作，开启在中国的数字化之旅。 第一个重要决定是在饿了么平台推出外卖服务。

除了聚焦线上渠道，今年5月，星爸爸在首届中国投资者大会上表示，到2022年，将在中国开设超过6000家门店，并持续拓展线下门店。

与此同时，美国时间8月28日，雀巢与星巴克发布联合声明，宣布雀巢将以71.5亿美元收购星巴克零售咖啡业务，并将获得在境外销售消费包装商品和其他星巴克产品的永久全球营销权。星巴克门店。

根据协议，雀巢将获得在全球相关渠道推广、销售和分销星巴克、星巴克臻选、星巴克VIA和西雅图最佳咖啡等星巴克产品的永久权利，包括在超市销售的包装咖啡和饮料，但协议不包括即饮产品和星巴克咖啡店销售的任何产品。

2018年，星巴帕一方面被收购，另一方面迅速扩张，说明鬣狗和蚊子太多，会蚕食大象的身体，所以大象进行了反击。

瑞幸咖啡无疑是带头的鬣狗。

蓝色小杯子：

瑞幸咖啡从一开始就准备了10亿，花3亿做焦点广告，邀请数百万白领朋友免费喝咖啡。 半年时间，开设了525家门店，积累了130万顾客，销售了500万杯咖啡。 威胁要超越星爸爸了……

截至12月12日，瑞幸咖啡宣布完成2亿美元B轮融资，投后估值22亿美元。

其公开年报显示，到2018年底，瑞幸咖啡门店数量将达到2000家，实现所有开业城市核心区域100%覆盖。 门店之间的距离不到500米，顾客步行10分钟即可找到。 一家瑞幸咖啡店。 （来源：招商证券《瑞幸咖啡：轻食品类新出发》2018.8.3）

瑞幸咖啡脱胎于之前的“神州出租车”。 它靠线上补贴烧钱，疯狂扩张线下门店。 公然称呼明星爸爸，成为“网红”。

关键词一：机会

瑞幸咖啡的出现，在咖啡界、营销界、互联网界、资本界投下了一枚定时炸弹。

大多数咖啡行业认为自己是在找死。 从咖啡的历史来看，威胁要挑战星爸爸的咖啡品牌有几十个，但最终基本上都失败了。

也有人认为星巴克卖的根本不是咖啡，而是环境、服务和品质。 瑞幸咖啡打着“大师咖啡”的牌子，一上来就被秒杀。 大多数人实际上是从神州出租车和共享单车的角度来看待瑞幸咖啡的。 谁让创始人钱治亚一上来就用神州的打法？

事实上，共享经济在2018年惨遭灭亡。

那么行动的理由是什么？ 事实上，它是——

市场上还有机会吗？ 有什么机会？ 条件是否成熟，可以抓住机会吗？ 行动的理由是什么？

尝试回答上面的逻辑链：

首先，市场有机会吗？ 有什么机会？

两条数据：

中国咖啡消费量年增长率为15-20%，而全球增长率为2%。 这表明市场正在快速增长，中国已成为最具潜力的咖啡市场。 咖啡文化的普及和城市化进程的加速是其在全球范围内的增长动力。 咖啡市场12万亿元，其中美国3万亿元，中国700万亿元：从结构上看，现磨咖啡占全球87%，速溶咖啡占比不足13% ; 而在中国，速溶咖啡占84%，现磨咖啡仅占12%。 有16%。

可以得出，在中国，随着消费升级，鲜磨增速远大于整体增速。 现有市场结构的不合理蕴藏着消费升级的无限潜力。

如此市场潜力，除了星巴帕外，整个市场的其他咖啡品牌都陷入停滞甚至萎缩。 例如，欧美咖啡品牌（包括Costa、Pacific Coffee）增长放缓，台湾、韩国咖啡品牌（包括上岛咖啡、Coffee With You）甚至纷纷关闭线下门店。

钱治亚觉得“不能只有星巴克”。 事实上，这意味着星巴克占据了单一的寡头垄断地位，其他品牌的规模要小得多。但根据“二元法则”，类似的现象在大多数领域都存在：领先品牌和与领先品牌相对的第二品牌，例如可口可乐和百事可乐； 麦当劳和肯德基； 淘宝、京东等

最好的结果是什么？ 那么，瑞幸的机会有多大？

在公开报道中，钱治亚给出了她快速判断机会大小的方法：星巴克的市值为815亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场足够有吸引力，中国的市场空间巨大。

如果瑞幸咖啡有机会达到星巴克一半的市场份额和利润，品牌价值是星巴克的四分之一，则约为200亿美元。 所以说，这个数字是非常有吸引力的，足以让互联网团队去争夺。

条件是否成熟，可以抓住机会吗？

顾客咖啡消费的两大瓶颈（分析来自公开资料和年报）：

星巴克中国市场增速：星巴克的主要增长发生在中国，这表明中国市场很可能成为咖啡行业新的增长点。 另一方面，中国咖啡市场潜力巨大，在不久的将来可能会爆发。

资本验证想法的成熟度：初创公司一般与资本圈关系密切，对资本圈也比较熟悉。 资本圈大规模、密集的咖啡并购或投资布局，进一步验证了理念的成熟度：

瑞幸品牌战略发布会前，星巴克宣布以71.5亿美元将星巴克零售及餐饮产品在咖啡店的永久销售权转让给雀巢。

瑞幸咖啡的核心假设：改变咖啡市场价格高、不便的瓶颈，可以导致咖啡消费的爆发。 当然，这个假设需要专业的研究机构对瑞幸咖啡的市场反应和用户画像进行研究和反馈。

但对于上述假设的理解，瑞幸咖啡其实已经给出了答案——“疯狂”开店。 只有建立一线城市最基本的网点密度，才能验证“便宜+便利才能引发咖啡消费”的假设。

此外，很多人反映瑞幸咖啡的口味问题，但事实上，瑞幸咖啡的目标客户并不是针对那些真正的咖啡爱好者和真正懂咖啡的人。 这其实是在解决了“价格和便利”之后，瑞幸咖啡可以激活新的消费群体——也就是后来将自己定位为“商业咖啡”。

对于Luckin来说，基于客户的角度，如何管理客户声誉和口碑反馈以改善系统运营是一个急需解决的问题。

关键词二：互联网

大多数人认为瑞幸咖啡是资本的产物，但我认为它实际上是互联网的产物。

很多人说瑞幸咖啡的商业模式是中国模式。 为什么不反过来想一想，瑞幸为什么要做咖啡呢？ 其实，这考察的是互联网时代的“机会与能力的匹配程度”。

钱治亚认为：很多传统行业都值得利用互联网重新做起来。 用互联网的思维和速度做瑞幸咖啡，市场很快就会感受到节奏变化和竞争的压力。

互联网与传统方式有什么区别：资本模式不同：互联网公司在起步时可以获得充足甚至持续的资金，这些资金可以直接挑战品牌。 发展逻辑不同：传统企业需要小规模验证盈利模式，然后利用盈利模板复制、扩张。

互联网公司往往跳过盈利模式，而采用用户或客户增长模式（追求GMV，即总交易量）作为发展模式。 他们首先捕获用户到一定规模，然后在大量用户的基础上利用规模优势或商业模式创新。 获得了利润。 但现在还有一个词叫“精益创业”，意思是不再片面追求GMV，而是专注于构建盈利模式，防范资本周转风险。

营销和运营效率不同：传统企业基于门户、活动等管理，而互联网企业基于APP和大数据筛选建立用户画像。

综上所述，瑞幸咖啡的第二大疑点是其盈利能力。 但瑞幸发布的消息是，它“做好了长期亏损的准备”——这意味着“我不缺钱”。

瑞幸咖啡目前130万的用户基础是其“烧钱”创造的资产。

但也有其他观点认为，每杯20元的获客成本，相比互联网公司数百美元的获客成本，瑞幸咖啡具有结构性成本优势。 滚雪球般增加用户数量，从而快速进行新一轮融资，反馈资本优势。

关键词三：APP

瑞幸APP——流量工具

一般情况下，我们去餐馆吃饭或者去超市买东西，都是直接通过微信刷卡。 很多用户拒绝使用APP，因为这意味着消费行为路径变得复杂。 这也意味着换手机后，你必须换一部新手机，这会产生流失率。 这也意味着APP开发、模型配置、运营升级、托管、数据安全等工作量和成本远高于微信小程序。

那么为什么瑞幸咖啡仍然坚持用户必须使用APP点餐呢？

答：这是商业模式建立的必要条件。

对于一个价值数十亿的企业来说，绝对不可能像微信粉丝注册后打开自己的APP一样，把客户数据放在微信上。 这是资本化和规模化不可避免的。 只有基于自有APP的注册客户数、DAU（日活跃用户）、APRU（每个用户贡献的月均业务收入），雪球才能不断越滚越大，瑞幸才会有源源不断的资金弹药。

此外，瑞幸倡导的用户裂变、黑账号增长等大量诱导行为的分享在微信平台内是被禁止的，有被封禁的危险。 那么，基于微信小程序的点餐、地理位置匹配、外卖结账等过程不仅不顺畅，还会造成定位偏差，影响顾客体验。 而这些技术障碍APP是可以克服的。

最后也是最重要的一点是，瑞幸自己的DMP（用户管理数据库）、信息流、资金流都需要通过移动信息化来实现。

例如：借助第一手准确的用户购买数据，瑞幸可以针对行业普遍面临的供应链、门店选址、复购率等问题获得高度精准的解决方案。

再比如：用户行为互联网数据，通过购买记录和存储，可以进行用户数据分析，实现用户的消费行为画像。 从上线第一天起，瑞幸就为用户行为设置了60多组标签，现在已经有100多组标签——从最基本的人群、人口特征、消费频率、消费地点、口味偏好等……，这使得瑞幸咖啡的迭代速度和准确率远远超过了传统模型。

可以使用微信小程序吗？ 显然不行，只有APP可以。

关键词四：流量池

流量池思路：

我特意买了杨飞的《流池》一书，正好他在混沌大学讲课。

简单地说：

流量池思维是获取流量，通过存储、运营、探索来获取更多的流量。

流量池其实是一种思维。 流量池的思想就是利用各种手段来获取流量，然后通过流量的不断运营来获取更多的流量，如此周而复始。 流量池是一种有效的思维，强调任何品牌传播都需要效果转化。

在流量池思维图中，列出了七种入水口：品牌、裂变、微信、活动、数字广告、直播、BD。 这是一种综合的流量获取方法。 瑞幸咖啡的火爆得益于多个进水口的综合作用。

杨飞在演讲中将瑞幸咖啡品牌流量池的积累总结如下：

（一）定位互联网咖啡

传统咖啡如果作为咖啡馆来卖的话，卖的是线下体验和线下空间，是有限的场景和空间。

但瑞幸咖啡的定位是互联网咖啡。 回到咖啡本身，它利用数据、物流、社交方式和APP来满足用户的咖啡需求。 他们正在努力创造差异。

（二）打造具有视觉冲击力的“符号系统”

选用鹿头标志作为LOGO，打破常规视觉规范，各店均采用封装形式。

蓝色的选择是波长最短的三基色。 具有强烈的肉眼冲击力，能快速形成引人注目的视觉锤，让luckyincoffee品牌与“小蓝杯”的具体形象在受众心中形成牢固的联系，大大减少记忆。 成本。

此外，它能与人们所熟知的“星巴克绿”形成鲜明对比，也契合了第三次全球咖啡浪潮的“精品蓝”趋势，牢牢打造了咖啡市场的新符号。

谁不喜欢这个杯子呢？

(3)听觉符号：谁不喜欢这个杯子呢？

瑞幸咖啡的slogan是“谁会不爱这杯呢？” 其实是一个挑衅性的口号，因为很多用户立刻就会觉得不喜欢，而这个时候，他们心里就会觉得有顺口溜。

（四）引入“第三空间”，重新定义咖啡

星巴克创始人认为，家是第一空间，办公室是第二空间，人们需要第三空间进行社交。 社交不应在家里或办公室进行，而应在咖啡店进行。 这是咖啡店快速覆盖全球的重要经营基础。

但在互联网时代，社交网络恰逢其时。 瑞幸咖啡认为，这是一个“无限场景”（Any moment）。 无限场景的流量，极大拓展了第三空间的流量。

不是咖啡找人，而是人找咖啡。

也就是说，不再依靠固定门店捆绑流量，而是可以利用社交平台吸引免费流量，而无需支付租金和人力成本来获得昂贵的线下流量。

这一理论被认为是瑞幸咖啡挑战星巴克除了价格之外的第二有力武器。

然后，邢爸爸就被迫上线了。

任何时候

关键词五：裂变营销

我理解的裂变营销，其实就是已经工具化的口碑营销。

我们先来盘点一下瑞幸的裂变方式和推广方式：

事实上，有三轴：首单免费、分享有礼貌、咖啡是一种享受。

最后两分钟是裂变的主要形式。 我认为亮点在于分享的礼貌，因为用户需要使用游戏化的方式（老虎机，碰碰运气）来获得即时折扣优惠券。 虽然门槛很高，但是还是很有趣的。 限制20人，也适合微信群场景分享。

而且，如果你仔细研究，你会发现免费T咖啡的入口比较多，而且只有下单后才会显示免费优惠券。 这说明瑞幸咖啡实际上希望通过成熟的社交关系来实现用户增长。

Fission的最终目标是留住客户。 只有持续下单才能产生增长，所以每周50折，轻食风暴和咖啡钱包是主要的变现手段。

另外，我恰好是浦发银行的信用卡用户，得知瑞幸与浦发银行推出了联名信用卡。 新用户全年可享受高达150杯福利，并推出了办卡相关优惠措施。

这正好印证了“流量池思维”的经典说法——以存量求增量，以高频用高频。

关键词六：对手

也许是因为瑞幸正在公开挑战星巴克。 前面已经提到，星巴克近期也推出了一系列动作。 所以大家很自然地将瑞幸的对手定义为星爸爸。

钱治亚确实对记者说过：

“我想煮出比星巴克更好的咖啡”

“瑞幸希望做出一杯高品质的咖啡，通过互联网成为一种新的零售模式。我们的目标是击败星巴克。”

杨非在《流池》中把这称为“相反的定位”——

这种定位的逻辑必须有一个可以对标它的竞品，最好是行业内规模最大、知名度最高的竞品。 只有这样，你的反对才有价值，才能被用户立即感受到，才能摆脱同质化竞争。

——P 39 《流量池》第二章

目前，瑞幸在吸引流量方面也算成功，采取了差异化的力度——价格、咖啡产品（Aracabi豆）、门店分布、配送时间。

价格差异是第一位的。 星爸爸的售价为30元，而瑞幸的产品售价为21-27元。 确实，星巴克是标杆，但我个人认为瑞幸最大的对手是它自己。

对手：

首先，瑞幸给自己设定的流量池技术是500家门店。 只有导通线上线下流量，才能在保持便利性的同时，整体客流量持续增长。

目前，瑞幸已经实现了这一目标。 已经超越了其他外卖咖啡店，可以和明星奶爸对话。 所以谁想挑战就意味着起始门槛是500家店、10亿。

因此，500家门店不仅被视为商业模式测试的门槛，也是瑞幸占领这条赛道、抵御竞争的障碍。